Par Laurent Sabbah.

Le scénario et les séquences de la crise sont désormais bien rodés :

  1. Bug informatique aboutissant à une « super-panne », au mécontentement des clients-usagers et à la mobilisation des médias.
  2. Colère du ministre des Transports qui explique que cela est « inacceptable». Comme le soulignait Raymond Aron « dire que c’est inacceptable, c’est que déjà l’on accepte ! »
  3. Convocation des responsables de la SNCF au ministère pour se faire vertement tancer et interpeller sur le mode, « c’est la dernière fois ! ».
  4. Demande par le ministre d’un rapport à remettre… dans une semaine, accompagné d’une nouvelle organisation.
  5. Remise par la SNCF du rapport au ministre à la date convenue.
  6. Crise suivante… et retour au point 1.

Un principe semble se confirmer : en faisant toujours plus de la même chose, l’on obtient toujours plus du même résultat. Et il n’y a pas de raison pour que cette « boucle » s’interrompe.

Une organisation bloquée

Au-delà des milliards nécessaires à la modernisation du réseau et au-delà de la mobilisation des compétences pour que ces investissements puissent être les plus efficaces possibles, la SNCF souffre d’un mal chronique : la vétusté de son organisation. Ce problème aura du mal à se résoudre en… une semaine

Toutes les structures ferroviaires pourront être remises à neuf, toutes les data, les intelligences artificielles (IA), les appli’, les newsroom et autres chatbots pourront être interconnectés rien ne remplacera l’intervention humaine avec son « intelligence réelle », parfois même son simple bon sens.

Dans ce cas, il est prévisible qu’au plus les systèmes seront sophistiqués et au plus le numérique sera présent, au plus l’organisation sera vulnérable, au plus les crises se multiplieront et au plus les dirigeants de la SNCF seront convoqués chez le ministre !  C’est une question de géométrie : comment faire entrer un rond dans un carré ?

Comment marier une organisation du siècle dernier avec des systèmes d’information de ce siècle et avec des dirigeants dont on ne sait exactement de quelle époque et, dans le même temps, mobiliser des équipes qui ne savent plus à quelles horloges se fier ?

Problème de cohérence

Oui, l’information voyageur n’a pas été assez précise et coordonnée, avec un problème de cohérence entre celle délivrée par le personnel en gare, et celle sur les applications. Le retour d’expérience conduira à un changement manifeste et important.

Celui qui parle, c’est Mathias Vicherat, DG adjoint en charge de la Communication, dans une interview du… 1er août au lendemain de l’autre « super-panne », celle de cet été. Quelques jours avant la seconde « super-panne », celle du 3 décembre (vous suivez ?), il indiquait au magazine Stratégies (30/11/2017) :

Notre responsabilité était totale, à la fois dans la cause de la panne [celle du 1er août] et dans la mauvaise gestion de l’information voyageurs… Culturellement, l’entreprise a toujours eu tendance à privilégier la production (le fait de faire partir un train même en situation perturbée) plutôt que l’information.

Hier comme aujourd’hui, le discours – lui aussi –  est rodé. Il pourra même être réutilisé lors de la prochaine crise, il aura encore tout son « sens ».

Trop de marketing et de commercial, et pas assez de production ou l’inverse. Rien n’est encore clair. Seule certitude, chacun se renvoie la balle sur la responsabilité de la crise, des crises. La cause pourtant est entendue et elle se situe du côté de l’organisation.

Un vieux truc taylorien 

Pour qualifier la complexité et l’inefficacité de l’organisation de la SNCF, François Dupuy, éminent sociologue des organisations, qui a longtemps travaillé sur le cas de la compagnie nationale, estime qu’il s’agit « d’un vieux truc taylorien incapable de faire face à la complexité ». Dupuy parle même « d’une organisation à la dérive ». Retour au vintage dans un monde tourné vers le futur où les informations s’échangent au rythme de la microseconde.

La SNCF accumule les erreurs et collectionne les talons d’Achille ; des fragilités pourvoyeuses de crises à répétition (nous ne parlerons pas ici de l’accident de Brétigny-sur-Orge et du déraillement mortel du TGV Est).

Erreur stratégique avec la politique du tout TGV et des investissements concentrés sur une partie réduite des infrastructures.

Erreur organisationnelle avec des structures extraordinairement cloisonnées où la communication peine à circuler et où la collaboration ne parvient pas à franchir les parois des silos érigés et consolidés depuis des décennies. Dans un monde dématérialisé et digitalisé, la coopération entre les départements, les managers et les collaborateurs est vitale, sauf à préparer les crises de demain.

Erreur sociale où la cogestion syndicale et les inerties dans l’organisation du travail doivent cohabiter avec les mutations digitales et leur lot de disruption. Il semble que le retour à plus de simplicité, de réalisme et de responsabilité pourrait être une piste de transformation en profondeur. Cela nécessite de l’audace, du courage et du temps. Pas simple !

Il faut que ça change !

L’interne s’épuise face aux déficiences de l’organisation. Être compétent et dévoué ne suffit pas dépasser les lourdeurs et les incohérences de la structure qui sapent les motivations les plus affirmées. Confusions et contradictions finissent par éroder les plus résistants.

Comme le disent avec un brin d’incrédulité les cheminots : « Et pourtant ils roulent ». Sauf qu’aujourd’hui, ils ne roulent pas toujours. Le mot de la fin reviendra au Président de la SNCF, Guillaume Pepy : « Il faut que ça change ».

Le constat est incontestable !  Mais le changement viendra probablement de l’externe, de l’Élysée, lorsque le Président de la République considérera que le prix politique à payer pour l’enchaînement des crises sera trop élevé – pour lui et son Gouvernement –  pour se contenter de quelques mots et quelques rapports bouclés… en une semaine.



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